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Introduzione al metodo OKR

Scegliere una efficace strategia di pianificazione degli obiettivi di business e di misurazione dei risultati è una mossa fondamentale per la crescita costante di un’azienda. 

Il metodo OKR (acronimo di Objectives & Key Results, Obiettivi e Risultati Chiave) consente di mettere in atto questo tipo di strategia, indipendentemente da dimensione, categoria e settore di attività dell’azienda.

Anche noi di HQuadro abbiamo scelto di affidarci a questa metodologia di business management per il 2021, e di condividerne, attraverso degli articoli, le modalità di impatto sul nostro lavoro, sulle persone, sui team e sul business, nonché i risultati, man mano che avanzeremo nel corso dell’anno.

Vediamo quindi come nasce e come funziona il metodo OKR.

Invenzione e perfezionamento degli OKR

Lo sviluppo della prima idea di OKR è attribuito ad Andrew Grove, co-founder e CEO di Intel. 

Negli anni ’70, Intel era un’impresa giovane, in fase di evoluzione, e stava pianificando una decisa riorganizzazione, con l’obiettivo di imporsi nell’emergente mercato dei microprocessori. 

Grove, allora direttore operativo (COO), sperimentava nuove tecniche di management per incrementare l’efficacia del suo lavoro, razionalizzare gli sforzi dei suoi collaboratori e tradurre la conoscenza ed esperienza acquisite in esiti concreti. 

Il risultato dei suoi sforzi sono stati gli OKR, un sistema per definire gli obiettivi a tutti i livelli organizzativi, e delineare i risultati da ottenere per raggiungerli.

Al momento dell’ideazione degli OKR, Andrew Grove voleva anche trovare un metodo di definizione degli obiettivi che superasse il prevalente criterio di incentivazione del tempo, ossia l’MBO (Management by Objectives).

Come egli stesso ha più volte raccontato, Grove vedeva importanti limiti soprattutto nella modalità con cui i processi di MBO venivano impostati in azienda: i goal venivano infatti calati dall’alto, con cadenza annuale, definiti privatamente a livello individuale e soprattutto venivano legati a compensi e bonus.

Una delle prime scelte fatte da Grove, è stata quella di slegare il metodo degli OKR dai meccanismi di retribuzione e dai sistemi incentivanti pecuniari, ponendosi in rottura con la maggior parte dei sistemi di definizione degli obiettivi.

Il sistema di management di Grove è stato poi sviluppato da John Doerr, celebre venture capitalist del fondo Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB) e autore di Measure What Matters — Rivoluzione OKR, il grande classico che ha permesso agli OKR di diventare main stream, a cui Doerr farà seguire diversi altri libri di approfondimento.

Una metodologia di successo

Nell’autunno del 1999, John Doerr incontrò i fondatori di una start-up sulla quale aveva investito 12 milioni di dollari, il maggiore investimento della sua carriera. I giovani Larry Page e Sergey Brin avevano una tecnologia innovativa da lanciare, energia ed ambizioni enormi, ma non un vero business plan

Doerr insegnò loro il metodo OKR, ed In seguito, da venture capitalist, condivise le idee di Grove con oltre cinquanta aziende. Nella prefazione del volume, Larry Page afferma che “Ogni volta che il processo è stato messo in pratica fedelmente, ha prodotto grandi risultati”. Con Google non sembrano esserci dubbi!

Nel 2018 Bill Gates scrive nel suo blog «Nei primi tempi di Microsoft, mi sentivo abbastanza sicuro di me grazie alle mie competenze di programmatore, ma avevo molto da imparare sul project management».

Quindi racconta di come, nel 1978, promise a Intel, il cliente più importante per la sua (allora) piccola azienda, di consegnare una versione di Microsoft BASIC in appena quattro settimane:

«Mi dissero che ero pazzo a promettere un lavoro del genere in così poco tempo, ed alla fine venne fuori che avevano ragione: abbiamo consegnato con due settimane di ritardo».

 

Per migliorare allora le sue competenze da manager, Intel decide di affiancargli Andy Grove, uno dei fondatori dell’azienda.

I due diventano amici e Gates racconta di come Grove promuovesse l’idea che il management debba ragionare per obiettivi, lavorando in maniera precisa e insistente.

«Ho studiato i suoi libri sul business e in Microsoft abbiamo adottato alcuni dei metodi usati da Intel. Considero Andy uno dei più grandi leader nel mondo del business del XX secolo».

Gates ricorda poi come lo sviluppo definitivo del metodo OKR si debba a John Doerr e ne cita l’edizione aggiornata del libro da cui tutto partì, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World With OKRs che anche oggi si trova a disposizione. 

Doerr continua ancora a spiegare gli OKR in diversi TED Talk (Technology Entertainment Design, una serie di conferenze gestite dall’organizzazione privata non-profit statunitense Sapling Foundation) facilmente reperibili in rete.

Di fatto, il metodo OKR è stato ed è usato con successo da colossi del business come appunto Intel, Microsoft e Google, ma anche LinkedIn, LG, Deloitte, Spotify, Netflix per citarne solo alcuni, nonché da organizzazioni non governative come ONE di Bono e la Bill & Melinda Gates Foundation.

 

Gli elementi essenziali del metodo

Prima di tutto, è importante definire gli elementi essenziali della metodologia:

  • Obiettivi

Ogni azienda e/o organizzazione ha un obiettivo generale di lungo periodo, che rappresenta il traguardo da raggiungere e mantenere costantemente, la sua mission.  Da questo obiettivo è possibile derivare una serie di altri obiettivi che, se definiti correttamente, possono aiutare l’azienda a delineare meglio la propria evoluzione generale. 

Questi obiettivi sono dunque una proposizione, una dichiarazione che esplicita la direzione verso cui l’azienda è diretta. Pertanto, dovranno essere:  

  • Qualitativi;
  • Aspirazionali;
  • Limitati ad un tempo definito, entro cui dovranno essere raggiunti;
  • Allineati con la vision e la strategia aziendale.

Gli obiettivi sono definiti a tutti i livelli dell’organizzazione, in maniera top-down, dall’azienda nel suo complesso ai reparti ed ai singoli gruppi di lavoro. Devono essere chiari e significativi, sia per l’organizzazione sia per i singoli individui. Devono inoltre essere raggiungibili da ciascun team di lavoro.

 

  • Risultati chiave

Ogni obiettivo ha i suoi key results, vale a dire la direzione da seguire, nonché la traduzione quantitativa dell’ispirazione data dagli obiettivi.  I KR devono essere misurabili ed oggettivi: è fondamentale che sia chiaro se siano stati raggiunti con successo al 100% oppure no. 

Si basano su:

  • Indicatori economico-finanziari (es. crescita dei ricavi, marginalità);
  • Altri tipi di parametri (es. il numero di lead acquisiti, il numero dei like sulle pagine social aziendali etc).

Devono essere coerenti con l’obiettivo a cui si riferiscono, ma anche realistici, specifici, delimitati, per numero e tempo, e strutturati su più livelli, dal singolo al team, fino all’intera organizzazione. Tutte queste caratteristiche li rendono un ottimo metodo di misurazione dei progressi.

 

  • Misurazione 

Valutare la gestione degli obiettivi è uno dei passaggi più importanti del processo, perché consente di riallinearsi sulle priorità. Infatti, se dalla misurazione dovesse emergere che i risultati ottenuti non sono sufficienti per raggiungere gli obiettivi, diventa imperativo capirne il motivo ed eventualmente, correggere la propria strategia. 

La valutazione non deve essere MAI fatta al fine di punire o premiare il singolo. Anche perché quello che il metodo OKR si propone di fare è consentire ad ogni individuo, dai manager ai singoli dipendenti, di arrivare a fissare i propri key results in autonomia.

Fig. misurare-i-risultati

Il processo di definizione degli OKR deve essere trasparente a tutti i livelli aziendali: gli obiettivi ed i risultati chiave di tutti vengono resi pubblici, per cui ciascun gruppo di lavoro conosce quando definito per gli altri, per tutti i ruoli all’interno dell’organizzazione. 

In questo modo vengono arginate le difficoltà comunicative tra reparti, i disallineamenti tra gruppi di lavoro e alcuni obiettivi possono inoltre essere definiti in maniera condivisa da più persone o più gruppi.

Un ulteriore aspetto degli OKR è che essi vengono definiti dal basso, con un approccio bottom-up, rappresentando pertanto anche un meccanismo di coordinamento interno del personale. 

Ciascun individuo definisce i propri obiettivi per il periodo di riferimento ed è responsabile per il conseguimento degli stessi: l’importante è che tali obiettivi siano allineati con gli obiettivi del reparto o della divisione di riferimento e, in ultimo, con gli obiettivi strategici aziendali.

 

Come funziona il metodo OKR: l’esempio di HQuadro

Proviamo a schematizzare il processo, prendendo ad esempio, in linea di massima, la nostra stessa pratica aziendale. Va detto che è il nostro primo anno di OKR, e ci siamo dovuti dilungare un po’ per il set-up generale: 

    1. Tra la fine del 2020 e l’inizio del 2021, come primo step dopo diverse settimane di studio, abbiamo analizzato i vari team di lavoro, evidenziato le attività che possiamo svolgere in house e quelle per cui dobbiamo esternalizzare, rinforzato laddove ci fossero evidenti carenze di organico ed individuato con chiarezza il manager per ciascun team.
    2. Ciascun team ha analizzato le proprie attività ed individuato i possibili obiettivi, sia per l’intero anno che per il quarter (trimestre). Le figure apicali hanno individuato gli obiettivi generali aziendali dell’anno.
    3. Una volta messi in condivisione e discussi gli obiettivi con gli altri team, è stata fatta una scrematura e si sono individuati gli obiettivi più evidentemente cross-team. Siamo infine arrivati a stabilire quelli decisivi per il quarter attuale.
    4. Ogni team ha individuato i key result per ciascun obiettivo, li abbiamo condivisi e lungamente discussi. Come abbiamo detto, gli obiettivi sono qualitativi, i risultati quantitativi e quindi misurabili. 
  • Ogni settimana ciascun team controlla i risultati, li discute internamente, ricalibra le attività qualora dovesse essere necessario (capita soprattutto per l’ottimizzazione delle campagne social adv), poi li presenta alle figure apicali in azienda. Una volta entrati a regime, pensiamo di condividere i risultati con i c-level solo a fine quarter. In ogni caso, in ogni momento, tutti hanno visibilità sui risultati di tutti.

Al termine del nostro primo quarter, a breve, ci ritroveremo con tutti i team per la condivisione generale dell’andamento degli OKR. Alcuni risultati saranno centrati al 100%, altri a percentuali più basse, forse uno o due non verranno raggiunti. La domanda a cui cercheremo di rispondere, in questa fase è: che cosa abbiamo imparato?

Una volta terminata la fase di rivisitazione degli OKR, ne definiremo di nuovi per il quarter successivo. 

 

I benefici degli OKR

Ma quali sono, in concreto, i benefici di questa metodologia?

  • Collaborazione e coinvolgimento. Creare gli OKR è un lavoro di squadra, che fa sentire ogni individuo coinvolto all’interno del processo e, al tempo stesso, responsabile per il raggiungimento degli obiettivi, individuali, di team ed aziendali.

 

  • Focus sugli obiettivi. Lavorando singolarmente sugli obiettivi del team, suddivisi su un periodo di tempo ben preciso e revisionabili regolarmente, è possibile verificare in ogni momento che le azioni intraprese siano in linea sia con i key results sia con gli obiettivi più generali che ci si sono prefissati e, se necessario, correggere la strategia. In questo modo, si ottiene un più efficace coinvolgimento dei singoli e maggiori possibilità di raggiungimento degli obiettivi stessi.

 

  • Maggiore trasparenza. Gli obiettivi, i risultati da ottenere per raggiungere gli obiettivi e la loro misurazione, devono essere visibili a chiunque all’interno dell’organizzazione, in modo da lavorare tutti, nella stessa direzione, per raggiungere uno scopo condiviso.

 

In ultima analisi, stabilire gli obiettivi, classificare le azioni da intraprendere in base alla loro importanza e priorità e misurare i progressi in base ai risultati ottenuti, sono attività essenziali per qualunque azienda, ma gli OKR possono portare anche a qualcosa di più.

Questa metodologia, infatti, se correttamente applicata e seguita, consente non solo di allineare gli obiettivi e i risultati da raggiungere ad ogni livello dell’organizzazione, ma anche di accrescere il coinvolgimento di ogni individuo nella strategia di business aziendale.

 

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